Coachend leidinggeven
Leidinggeven
Competenties die in deze training coachend leidinggeven aan de orde komen zijn
- Anticiperen op gedrag van anderen interpreteren en hiermee omgaan.
- Reflecteren op eigen gedrag.
- Toepassen van een stijl van leidinggeven die past in de cultuur van een organisatie.
- Delegeren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
- Presenteren van ideeën, voorstellen en etc.
Leerinhoud
In dit deel zal ingegaan worden op wat leidinggeven is en welke soorten leiders er zijn. Verder zal er aandacht besteed worden aan de verschillende stijlen van leidinggeven waarbij het accent zal liggen op je eigen manier van leidinggeven. Het inzetten van verschillende leiderschapsstijlen in verschillende situaties wordt als laatst behandeld
Na deze training kun en ken jij:
-
- Benoemen wat leidinggeven is.
-
- Benoemen welke soorten leiders en zijn.
-
- Diverse stijlen van leidinggeven
-
- Jouw leerstijl benoemen.
-
- Het belang van het inzetten van verschillende stijlen van leidinggeven.
Kun je leidinggeven leren?
De competentie leidinggeven heeft meerdere deelvaardigheden in zich. In hoofdgroepen zijn deze als volgt in te delen:
-
- Sturen
-
- Organiseren
-
- Instrueren
-
- Coachen
Als leider moet je dus van meerdere markten thuis zijn. Sommige deelvaardigheden van leidinggeven kun je aanleren, maar het leidinggeven moet je ook enigszins in het bloed zitten. Sommige aspecten moet je als leider van moeder natuur hebben meegekregen. De twee essentiële vragen zijn daarom:
-
- Welke competenties moet een leider van nature hebben?
-
- Welke zijn aan te leren?
Het antwoord op deze vragen is niet zo eenvoudig. Er zijn mensen die beweren dat alles aan te leren is en er zijn ook mensen die vinden dat je bepaalde persoonseigenschappen simpelweg niet aan kunt leren. Hoe wil je bijvoorbeeld iemand aanleren zijn/haar empatisch vermogen te vergroten?
De waarheid ligt zoals zo vaak in het midden. Over het algemeen kun je zeggen dat van de drie facetten van een competentie (kennis, vaardigheden en houding), er twee goed aan te leren zijn. Het gaat hier dan om de facetten kennis en vaardigheden. Bij het facet “houding” wordt het al een stuk ingewikkelder. Hier komen de persoonseigenschappen om de hoek kijken. Bij dit facet leer je vooral door vorming, ervaring en training. Kenmerkend is dat het
leren in dit geval bijna geheel door de persoon zelf gebeurt.
Wanneer doe je het goed?
Wanneer ben je nu een goed leider? Helaas bestaat er geen “blauwdruk” van een goed leider. Sterker nog: Veel leiders hebben het idee dat als ze goed zijn voor de mensen, ze minder gewaardeerd worden door het hogere niveau. Ook andersom gaat deze regel vaak op. Het vinden van de juiste balans is dus de juiste code. Maar hoe doe je dat? Om je enkele handvatten te geven, hebben we hieronder een aantal eigenschappen aangegeven die je helpen deze balans te vinden. Een “goed” leider heeft daarom:
-
- Een helikopterview (het vermogen om afstand te nemen van details en boven de materie te kunnen hangen).
-
- Een goed analytische vermogen.
-
- Een grote verbeeldingskracht.
-
- Een goed empatisch(=inlevend) vermogen.
-
- Zin voor realiteit.
Deze eigenschappen vormen de basis van het succes als leider. Daarnaast zijn er een aantal specifieke vaardigheden van de leider te benoemen. Een leider moet:
-
- Vertrouwen kunnen tonen.
- Kunnen delegeren.
- Kunnen luisteren.
- Creatief kunnen zijn.
- Zakelijk en menselijk kunnen zijn.
- Oog hebben voor de totale groep.
- Instemming kunnen verwerven.
- Anderen gelijk durven en kunnen geven.
- Zelfbeheersing kunnen tonen.
-
- Kunnen inspireren door zelf het goede voorbeeld te geven.
- Vertrouwen kunnen tonen.
Deze aspecten zijn bij de leidinggevende vastgelegd in zijn/haar grondhouding.
Grondhouding/attitude
De grondhouding is een sterke en stabiele attitude (= basis/grondhouding). Wie en/of wat ben je? Wat zijn je waarden en normen en hoe ben je gevormd? De attitude is de basis voor de leidinggevende. De definitie in dit kader luidt als volgt:
Attitude is een duurzame ordening van gevoelens, kennis en beweegredenen met betrekking tot het leidinggeven.
Taken van de leider
Bij het leidinggeven en omgaan met mensen komen onder andere de volgende taken aan de orde:
-
- Belangstelling tonen voor de medewerkers (opleiding, promotie, lonen en andere arbeidsvoorwaarden).
-
- Informatie verstrekken.
-
- Overleg voeren.
-
- Een duidelijk beleid voeren.
-
- Streven naar een gelijke behandeling.
-
- Een opbouwende beoordeling geven.
Een samenwerkend team vormen.
Soorten leiders
Mensen zijn niet hetzelfde en dus leiders ook niet. Leiders hanteren van nature een eigen stijl. Zo is de ene leider bijvoorbeeld erg direct en zal een ander graag minder confronterend over willen komen. Er zijn leiders die alles graag zelf willen doen en beslissen en zo zijn er ook leiders die graag overleg hebben met hun ondergeschikten. Gedrag dat gebaseerd is op hun karakter, hun waarden en normen. Over het algemeen zijn de verschillende typen leiders onder te verdelen in de volgende categorieën:
-
- De autoritaire leider.
-
- De patriarchale leider (vaderfiguur).
-
- De democratische leider.
-
- De situationele leider (situationeel leiderschap).
De autoritaire leider
De autoritaire leider is de zogenaamde alleenheerser. Hij/zij wil dat alles op zijn/haar manier wordt gedaan, want dat is immers de enige juiste weg. Deze leider stelt zich in feite boven de rest en heerst vanaf zijn/haar troon. Deze leiders zijn vaak erg sterk in duidelijkheid, maar weten mensen vaak minder goed te motiveren. Ook het acceptatieniveau van deze leiders laat wel eens te wensen over. Sterk in charisma en overtuigingskracht, maar minder sterk op het sociale vlak.
De patriarchale leider
Deze leider wordt ook wel de vaderfiguur genoemd. Hij/zij heeft een enorme zorgdrang voor zijn/haar mensen en voelt zich sterk verantwoordelijk voor zijn/haar mensen. Deze leider kenmerkt zich ook door zijn/haar opvoedkundige houding.
De democratische leider
Deze leider wil alles in overleg en in harmonie doen. “Samen zullen we deze klus wel klaren”, is een veel gemaakte uitspraak van dit soort leiders. Ze hebben vaak een hoog acceptatieniveau, maar missen daarentegen ook daadkracht en aanzicht.
De situationele leider
De situationeel leider is in staat zijn leiderschapsgedrag aan te passen aan de situatie.Hij/zij speelt met de verschillende stijlen. Elke situatie vergt volgens hem/haar een andere aanpak en de situationeel leider weet hier goed op in te spelen. Deze stijl van leidinggeven is erg effectieve vorm en daarom zullen we deze stijl eens nader onder de loep nemen.
Taakgerichtheid en relatiegerichtheid
Het kernprobleem van effectieve leiders bestaat uit het vinden van juist evenwicht tussen twee typen vereisten: aandacht voor de taak en aandacht voor het team.
Er zijn meerdere combinatiemogelijkheden van taakgericht en relatiegericht leidinggeven. Dit zal resulteren in vier leiderschapsstijlen. Welke daarvan het meest effectief is, hangt in belangrijke mate af van de situatie.
De leidinggevende zal soms de nadruk leggen op taakgerichtheid (T) en in andere situaties meer op relatiegerichtheid (R). Zowel op de ene dimensie als op de andere dimensie kan inzet hoog of laag zijn. Dit hoog of laag zijn op taakgerichtheid, staat los van de mogelijkheid van hoog of laag zijn op relatiegerichtheid en vice versa. De combinaties van taakgerichtheid en relatiegerichtheid worden hieronder weergegeven.
Hoog relatiegericht, laag taakgericht (3):
Een voorbeeld van dit kwadrant is bijvoorbeeld Coachen. Het coachen van medewerkers is vooral gericht op de relatie die de leidinggevende heeft met zijn/haar medewerker en minder op de taak.
Ook stimuleren van de medewerker behoort tot dit kwadrant.
Hoog relatiegericht, hoog taakgericht (1):
Voorbeelden hiervan zijn verkopen en motiveren. Motiveren van medewerkers heeft een directe impact op de relatie en op het resultaat van de taak. In dit kwadrant wordt er veel gedaan aan de onderlinge relatie, maar speelt ook de taak op zich een belangrijke rol.
Laag relatiegericht, hoog taakgericht (2):
Instrueren en vertellen zijn hier voorbeelden van. De relatie is minder belangrijk en het gaat vooral om de taak en de uitvoering.
Laag relatiegericht, laag taakgericht (4):
Voorbeelden van dit kwadrant zijn controleren en delegeren. Er wordt nauwelijks aandacht besteed aan de onderlinge relatie en de directe invloed op de taak is ook minimaal.
Stijlen van leidinggeven
De leidinggevende vertelt hoe en waar de medewerker de taken moet vervullen. Dit is duidelijk een vorm van eenrichtingsverkeer. De leidinggevende communiceert naar de medewerker.
Andere kenmerken:
- De leidinggevende geeft precieze opdrachten aan de medewerker.
- De leidinggevende houdt nauwlettend toezicht op de uitvoering van de taak.
- De leidinggevende controleert en stuurt bij waar nodig.
- De leidinggevende hanteert duidelijke regels.
De leidinggevende geeft richting aan en blijft de taakuitoefening nauwkeurig volgen, maar probeert een (beperkte) vorm van tweerichtingsverkeer te realiseren. De chef geeft uitleg over beslissingen, vraagt suggesties en motiveert de medewerker door de bedoelingen te laten zien.
Andere kenmerken:
- De leidinggevende toont grotere betrokkenheid bij de medewerker.
- De leidinggevende wil zijn medewerkers tot op een bepaalde hoogte motiveren.
- De leidinggevende luistert, toont begrip, vooral taakgericht.
- De leidinggevende heeft een begeleidende rol in plaats van instruerende rol.
Belangrijkste verschillen met andere leiderschapsstijlen:
- (Beperkte) tweezijdige communicatie
- Leidinggevende vertelt het waarom
- Leidinggevende overtuigt
- Leidinggevende geeft richting
- Beslissingen worden in overleg genomen
De leidinggevende bevordert en ondersteunt de medewerkers bij de uitoefening van hun taak door hen zoveel mogelijk ruimte, informatie en verantwoordelijkheid te geven. Problemen worden opgelost en beslissingen worden in overleg genomen.
Andere kenmerken:
- De leidinggevende luistert en toont begrip, vooral voor de persoon die de medewerker is.
- De leidinggevende vindt het zeer belangrijk dat de medewerkers achter de oplossingen staan.
- De leidinggevende benadrukt niet continue regels, taken en resultaten.
- De medewerkers zijn ook zelf verantwoordelijk.
- De leidinggevende heeft een begeleidende en niet voorschrijvende rol.
Belangrijkste verschillen met andere leiderschapsstijlen:
- Tweezijdige communicatie
- Leidinggevende geeft de medewerker steun
- Leidinggevende creëert sfeer
- Leidinggevende schept condities
De leidinggevende geeft het doel of het te behalen resultaat van de taak aan, maar de medewerkers moeten deze geheel zelfstandig vervullen. De medewerker achterhaalt zelf de problemen en de oplossingen van deze problemen.
Andere kenmerken:
- De leidinggevende laat de medewerker vrij en toont interesse voor zijn activiteiten.
- De leidinggevende luistert en heeft begrip voor zijn situatie.
- De leidinggevende helpt de medewerker om problemen te verwoorden.
Belangrijkste verschillen met andere leiderschapsstijlen:
- Leidinggevende voert enkel de algemene supervisie
- Leidinggevende bespreekt samen met mw de doelen
Medewerker heeft veel eigen verantwoordelijkheid
De juiste leiderschapsstijl
Er is niet één leiderschapsstijl, die onder alle omstandigheden de juiste is. Vaak werkt u met een aantal verschillende stijlen door elkaar. Hierboven is al weergegeven wat de kenmerken zijn van de verschillende stijlen, maar er zijn ook duidelijke verschillen in leiderschapsstijlen. Er is altijd een stijl van leidinggeven die u vaker gebruikt en het meest bij u past. Om erachter te komen welke stijl dit is kunt u de vragenlijst invullen.
Situationeel leidinggeven
Effectief leidinggeven betekent dat u uw stijl van leidinggeven aanpast aan een situatie. In de ene situatie kan een stijl effectief zijn, terwijl die in de andere situatie geen effect heeft. Effectief leidinggeven houdt in dat u als leidinggevende in staat bent, naast de leiderschapsstijl die u gewoonlijk hanteert, ook andere stijlen te hanteren. Effectief leidinggeven vraagt dus een flexibele opstelling van u. Deze stijl van leidinggeven heet Situationeel leidinggeven. De effectiviteit wordt bepaald door twee factoren:
De taakbekwaamheid is de mate waarin de medewerker in staat is om de taak goed uit te voeren. Hierbij wordt gekeken naar de kennis en vaardigheid motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker.
Er worden vier niveaus van taakbekwaamheid onderscheiden:
- Een medewerker is voor een bepaalde taak onvoldoende bekwaam en is onvoldoende gemotiveerd.
- Een medewerker is voor een bepaalde taak onvoldoende bekwaam, maar is voldoende gemotiveerd.
- Een medewerker is voor een bepaalde taak voldoende bekwaam, maar is onvoldoende gemotiveerd.
- Een medewerker is voor een bepaalde taak voldoende bekwaam en is voldoende gemotiveerd.
Een goede leidinggevende past zijn stijl van leidinggeven aan, aan de taakbekwaamheid van de medewerker. Als u uw stijl van leidinggeven niet kunt aanpassen aan de situatie, bereikt u niet het gewenste resultaat. Een verkeerde stijl kan negatief worden ervaren waardoor de medewerkers slechter kunnen gaan presteren in plaats van beter presteren, waardoor de relatie tussen jou en je medewerker kan verslechteren.
|
Taakbekwaamheidsniveau |
Actie |
Leiderschapsstijl |
|
Onbekwaam, ongemotiveerd |
Veel sturing, weinig ondersteuning |
Directieve stijl |
|
Onbekwaam, gemotiveerd |
Veel sturing, veel ondersteuning |
Overtuigende stijl |
|
Bekwaam, ongemotiveerd |
Weinig sturing, veel ondersteuning |
Participerende stijl |
|
Bekwaam, gemotiveerd |
Weinig sturing, weinig ondersteuning |
Delegerende stijl |
Elke werksituatie is anders en vraagt een andere manier van leidinggeven. Welke stijl van leidinggeven je het beste kunt gebruiken is afhankelijk van:
- De frequentie waarmee jij en je medewerker informatie moeten uitwisselen, om een taak goed te kunnen uitoefenen.
- De tijd die jeals leidinggevende hebt om in te grijpen in een situatie.
- De mate van complexiteit van de werksituatie.
Een goede leidinggevende past zijn stijl van leidinggeven aan, aan de werksituatie. In het volgende schema ziet u welke leiderschapsstijl past bij welke werksituatie
|
Werksituatie |
Effectieve leiderschapsstijl |
|
Er is veel interactie nodig voor een taak of |
Overtuigende stijl of |
|
Er is weinig interactie nodig voor een taak of |
Directieve stijl of |
Competentieniveau Stappen voor de leider
Een leider dient ten aanzien van situationeel leiderschap de volgende stappen uit te voeren:
- Schat het competentieniveau in van de medewerker ten opzichte van de taakuitvoering.
- Kies de juiste leiderschapsstijl om de medewerker op een hoger niveau te kunnen brengen.
- Houd functioneringsgesprekken om zo tot de gewenste gedragsverandering te komen.
In deze situatie gaat de leider dus niet uit van zijn/haar eigen uitgangspunten, maar van die van de medewerker. Dit zal een hoge acceptatie opleveren en onder andere daardoor zal de effectiviteit van het leiderschap stijgen tot het gewenste niveau. Het uiteindelijke doel is immers het competentieniveau van de medewerker omhoog te schroeven. De methode is het middel om tot dit doel te komen.
Handvatten bij leidinggeven.
- Werknemers die een conflict hebben, moeten in principe zelf voor een oplossing zorgen. Als het mogelijk is, kunt u, de leidinggevende, de gesprekspartner zijn tussen de werknemers.
- Vraag aan de betrokken werknemers of ze bereid zijn hun verhaal te doen, zonder dat de andere werknemer het gesprek onderbreekt.
- Vat beide verhalen samen om vast te stellen wat het probleem precies is.
- Zo kunt u controleren wat het probleem is, zonder uw eigen mening hierin te leggen.
- Laat de medewerkers hierna zelf oplossingen voorstellen. Als ze geen oplossing hebben, kunt u zelf een oplossing voorstellen.
- Leg de oplossing vast op papier en spreek een periode af waarna gekeken wordt of het gewenste resultaat bereikt is.
- Veeg het probleem niet van tafel.
- Kies geen partij.
- Probeer niet het probleem te weerleggen.
- Pak het probleem constructief aan.
- Spreek niet met de medewerkers afzonderlijk om tot een oplossing komen.
- Een conflict tussen u en een medewerker kunt u alleen zelf oplossen.
- Ga met de medewerker een individueel gesprek aan.
- Bespreek hierin open de problemen.
- Vat het probleem van de medewerker samen om te kijken of u het probleem helder heeft.
- Bespreek met de medewerker hoe u dit samen kunt oplossen.
- Zet de afspraken op papier en leef ze ook na.
- Maak in dit gesprek geen gebruik van de gezagsverhouding. Het gesprek zou op gelijk niveau moeten plaatsvinden.
- Zeg niet dingen als: “ik ben de leidinggevende dus mijn wil is wet”.
- Hiermee lost u op langere termijn niets op.
- Neem de zaken die de werknemer wil bespreken serieus.
- Voelt u zich niet in een hoekje gedrukt en ga vooral niet in de aanval.
- Leidinggeven aan een oudere medewerker is moeilijk doordat het lijkt of uw gezag minder vanzelfsprekend is.
- De oudere medewerker heeft meer levens- en werkervaring, maak daarom gebruik van zijn ervaring en expertise.
- Onderschat zijn ervaring niet.
- Neem hem serieus.
- Vraag de oudere medewerker naar de ideeën en standpunten, hierdoor blijft hij betrokken bij de organisatie.
- Laat de oudere medewerker samenwerken met jonge medewerkers.
- Laat uw vooroordelen achterwege, zoals dat oudere werknemers niet meer in staat zijn om te leren of hun tijd uitzitten, geen andere functie willen bekleden. Vele oudere medewerkers willen graag nog betrokken zijn bij de organisatie.
- Het gevaar met leidinggevenden en werknemers van dezelfde leeftijd is dat de werknemers de bevoegdheden en gezag van de leidinggevende niet als vanzelf aannemen.
- Geef daarom leiding omdat u de leidinggevende bent en niet omdat u de baas wilt zijn.
- Houd afstand; praat niet te veel met de werknemer met dezelfde leeftijd over privé-zaken of zaken die u niet vertelt aan uw andere werknemers.
- Omgaan met emoties
- Mensen die zich laten leiden door emoties zijn vaak niet even rationeel. Het is daarom moeilijk leiding te geven aan die medewerkers, omdat je ze moeilijker in kan schatten dan medewerkers die zich niet laten leiden door emoties.
- Neem deze medewerker apart om te vragen of hij wil erover wil praten.
- Geef hem de tijd om zijn verhaal te doen.
- Blijf de medewerker aankijken tijdens het gesprek en laat blijken dat u echt luistert.
- Houdt een oogje op de medewerker tijdens zijn werkzaamheden, let voornamelijk op de non-verbale communicatie.
- Kritiek ontvangen is veel moeilijker dan kritiek geven. Als leidinggevende is het wellicht nog moeilijker om kritiek te ontvangen.
- Laat blijken dat u een kritische houding kunt waarderen. Kritiek moet u immers als opbouwende feedback beschouwen.
- Leef u in in het standpunt van de medewerker. Dat helpt u de kritiek te waarderen.
- Als u de kritiek begrijpt en als terecht beschouwt, doe er dan iets mee.
- Vraag de medewerker de opbouwende kritiek te geven, zodra het nodig is, niet achteraf pas.
- Ga niet gelijk in de verdediging. Zodra u dat wilt doen, denk er dan aan dat alle kritiek opbouwende kritiek is.
Leiderschapsstijlen in combinatie met de fases binnen een team
|
Fase van groepsontwikkeling |
0 Voorfase |
I Beginfase |
II Middenfase |
III Autonome groep |
IV Afsluitingsfase |
|
Leiderschapsstijl |
Directief |
Directief, overtuigend
|
Overtuigend, participerend |
Participerend, delegerend |
Overtuigend, delegerend |
COMPETENTIENIVEAUS VOLGENS HERSEY EN BLANCHARD
|
4 |
3 |
2 |
1 |
|
Excellent |
Normaal |
Matig |
Laag |
Deze tabel roept uiteraard de volgende vraag op:
“Hoe krijg je een medewerker op een hoger niveau?”
Het antwoord op deze is te verkrijgen door naar de inhoudelijke competentie te kijken en daarbij de juiste ontwikkelingmethode te ontdekken. In hoofdlijnen zijn de volgende ontwikkelingsgraden te onderscheiden:
|
Het kunnen uitvoeren van een taak. |
Kennis en vaardigheid |
|
Het durven uitvoeren van een taak. |
Zelfvertrouwen en eigenwaarde |
|
Het willen uitvoeren van een taak. |
Ontwikkelen van bereidheid |
Voor het koppelen van de juiste leiderschapsstijl aan het competentieniveau zijn geen vaste regels. Toch kunnen we over het algemeen de volgende leiderschapsstijl koppelen aan het de volgende competentieniveaus:
|
Competentieniveau |
Leiderschapsstijl |
|
1
|
Directief |
|
2
|
Overtuigend |
|
3
|
Participatief |
|
4
|
Delegerend |
Ook het activiteitenschema van paragraaf 1.8.2 is op de competentieniveaus van toepassing:
|
Leiderschapsstijl |
Actie |
|
Directief
|
Veel sturing, weinig ondersteuning |
|
Overtuigend
|
Veel sturing, veel ondersteuning |
|
Participerend
|
Weinig sturing, veel ondersteuning |
|
Delegerend
|
Weinig sturing, weinig ondersteuning |